Rolls-Royce’un CEO’su Tufan Erginbilgiç, kar ettiren başarılarıyla konuşuluyor
Financial Times bu haftaki bir başyazısında CEO Tufan Erginbilgiç’in Rolls-Royce’u nasıl dönüştürdüğünü masaya yatırdı. Bir de uyarıları var: “İyi bir geri dönüş sonsuza kadar başarıyı garanti etmez. Zafer, uyum sağlayabilen liderlerindir”
KARI İKİ KATTAN FAZLA ARTTI
Gazete Oksijen’de yer alan Financial Times yazısına göre, yatırımcılar Rolls-Royce’un geri dönüş hikayesini paraya çeviriyor. Tufan Erginbilgiç’in Ocak 2023’te dümene geçmesiyle birlikte İngiliz motor üreticisinin karı geçen yıl iki kattan fazla arttı. Temettü ödemeleri yeniden başlayacak ve hisse fiyatı sadece bu yıl yüzde 60’ın üzerinde yükseldi. Şirketin üst düzey ekiplerini sarsan, mükerrer işleri azaltan ve orta düzey yöneticileri azaltan eski BP yöneticisi halinden memnun olmalı. Ancak kazanımların ne kadar kırılgan olabileceğini de biliyor.
“BİR HEDEF DEĞİL, BİR KİLOMETRE TAŞI”
Erginbilgiç, Rolls-Royce’un orta vadeli hedeflerinin “bir hedef değil, bir kilometre taşı” olduğunu söylüyor. Yönetici, personel ve hissedarların yeniden iyi hissetmeye başlaması, zor durumdaki herhangi bir işletmenin yeniden canlanmasında hayati bir rol oynar. Apple’dan Ford’a ve Xerox’a kadar iş dünyasının en tanınmış markalarından bazıları yenilenme süreçleri yaşadılar. Jane Fraser yönetimindeki Citigroup da bir başka geri dönüş örneği. Liderliği tasfiye etmek, personel sayısını azaltmak ya da yeni bir teknolojiyi kullanıma sokmak, bocalayan bir şirketi dönüştürmeye yetmez. Peki bir işletme ne yapmalıdır?
ASIL YÜKÜ CEO’LAR TAŞIR
Bir liderin şirketinin ne tür bir geri dönüşe ihtiyacı olduğunu anlayabilmesi için yaşanan sıkıntının seviyesini net bir şekilde kavraması şarttır. Deepwater Horizon felaketinden sonra çöküşün eşiğine gelen BP gibi bir kurtarma mı gerekir? Yoksa kiralık DVD’lerden “streaming” teknolojisine geçen Netflix’te olduğu gibi stratejik bir değişim mi? Lider şirketin var olan hangi güçlü yönlerini kullanabilir?
Genellikle en tepede taze kan gerekir. İster içeriden yetişmiş olsun, isterse dışarıdan gelsin, ister güler yüzlü isterse sert bir mizaca sahip olsun, CEO’nun başarının tarifine dair net bir vizyona, tazelenmiş bir amaç duygusuna ilham verecek kararlılığa sahip olması gerekir.
DOĞRU KİŞİNİN SEÇİMİ
Yönetim kurulları bir kuruluşa liderlik edecek doğru kişiyi seçme konusunda kritik bir role sahiptir ancak asıl ağır işi CEO ve yönetici ekipler üstlenir. Bir şirket kötü borç yönetimi ve yanlış harcama kararları nedeniyle yolunu kaybetmişse, finansal yeniden yapılandırma kaçınılmaz olabilir.
Operasyonları iyileştirmenin merkezinde maliyetleri kısmak, verimlilik ve üretkenliği artırmak yer alır. Ancak gelecekteki büyümeyi engellemeden bilançoyu kontrol altına almak çetin bir iştir. İş stratejilerinin de ayarlanması gerekebilir.
Bazı şirketlerin pandemi sırasında yaptıklarıyla gösterdiği üzere, krizler hızlı adaptasyon gerektirir ve talepteki değişimler işletmeleri bir zamanlar temel olan ürün veya hizmetlerden vazgeçmeye zorlayabilir. Gerekli değişimin geciktirilmesi, ileride işletmenin başına bela açabilir.
ÇALIŞANLARIN GÜVENİNİ KAZANMANIN ÖNEMİ
Hiçbir geri dönüş çalışanların güvenini yeniden kazanmadan mümkün değildir ki bu da yatırımcıları tekrar kendi tarafına çekmek kadar hayati önem taşır. Bir kuruluşun her kademesinin dönüşümü benimsemesi gerekir. Kültürel dönüşüm, gerçekten de bir işletmenin günlük işleyişini düzeltmek kadar önemli olabilir.
Örneğin Satya Nadella çalışanları “çok bilen” yerine “çok öğrenen” insanlar haline getirerek ve işletme genelinde bir büyüme zihniyetini teşvik ederek Microsoft’u yeniden canlandırdı. İşte bu noktada CEO’nun kişiler arası ilişkilerdeki becerileri önem kazanıyor. Bölümleri kapatan, personeli işten çıkaran ve kaynakları başka yerlere yönlendiren liderlerin bu zor kararları ve bunların arkasındaki nedenleri açık bir şekilde ve azami özen göstererek iletmeleri gerekir.
“ERGİNBİLGİÇ’İN SERT YAKLAŞIMI İŞE YARIYOR OLABİLİR”
Elbette şans da rol oynar. Rolls-Royce’un geri dönüş çabaları, savunma sektörü harcamalarının ve işe alımların canlanmasıyla aynı zamana denk geldi. Veriler, başarılı dönüşümlere liderlik eden CEO’ların bu başarılarını her zaman başka yerlerde tekrarlayamadıklarını gösteriyor. Sonuçta, herkese uyan tek bir model yok. Erginbilgiç’in sert yaklaşımı işe yarıyor olabilir (Rolls-Royce’a katıldıktan kısa bir süre sonra çalışanlarına aciliyet duygusunu aşılamak için şirketten “yanan bir platform” diye bahsetmişti). Ancak daha sakin zamanlarda liderlik tarzını değiştirmesi gerekecek mi? İyi uygulanmış bir geri dönüş sonsuza kadar başarıyı garanti etmez. Zafer, uyum sağlayabilen liderlerindir.
patronlardunyasi.com
